La innovación empresarial que asusta

“No intentes cambiar un sistema, construye uno nuevo que haga que el anterior se vuelva obsoleto.”

RICHARD BUCKMINSTER FULLER

Murió en 1983 a los 88 años. Tuvo la virtud de interpretar cómo sería la sociedad unas décadas más tarde y adelantar los hábitos que deberíamos modificar, así como las pautas que tendríamos que seguir.

Uno de los mayores retos a los que se enfrentan todas las organizaciones (públicas y privadas) es cómo transformarse, por dentro y por fuera. Hasta hace 15 años las organizaciones tenían la ventaja de realizar cambios a su libre albedrío y a su propio criterio porque sabían que sus “clientes” se adaptarían a los cambios. Este modelo de dirección ya no funciona. Es más, ahora no se requieren directores, se necesitan libertadores de ideas y de personas.

Existe un modelo de transformación que se denomina “corporate venturing” (algunos lo incluyen dentro de modelos de innovación, pero no tiene por qué ser así) Consiste en crear una estructura paralela a la tradicional pero radicalmente distinta. ¿El objetivo? Mantener los servicios tradicionales a los usuarios tradicionales mientras se van transvasando a la nueva organización los usuarios que representan la nueva necesidad de la sociedad. Es decir, como dijo Buckminster, construir la organización del futuro y dejar que la antigua desaparezca sin generar incertidumbres ni pánicos a ningún stakeholder.

Los años de vida de una organización son directamente proporcionales a la dificultad que entrañará llevar a cabo una transformación de innovación empresarial, por su complejidad, por las estructuras oxidadas e inamovibles, por los hábitos y costumbres ancestrales y por la inercia propia de un sector centenario. Por el contrario, si la transformación se lleva a cabo en organizaciones con pocos años de vida (no más de veinte), ésta será más rápida, sencilla y evitará decisiones complejas y duras.  Las tradicionales tienden a “compensar” los servicios prestados durante años. Como dice el profesor Pascual Montañés: “los servicios prestados se reconocen, los servicios por prestar se pagan”.

En organizaciones y sectores con dificultad para la innovación empresarial se hará necesario el corporate venturing. En aquellas en las que su cultura y estructura histórica muestren indicadores próximos a los objetivos de la transformación necesaria, nos acercaremos más al diseño de cambios puntuales donde se detecten patologías que sean dañinas, o puedan serlo si no se corrigen. En ocasiones las patologías se muestran como reflejo de otras áreas o costumbres acentuadas, generadas por propia decisión o inercia acotada.

Entre ambos extremos existe una variedad igual al número de organizaciones que existen. Cada una muestra sus carencias y fortalezas, sus patologías congénitas y los anticuerpos para ciertos hábitos. Una organización es como una persona y cada una, en las más de siete mil millones que pueblan La Tierra, mostrará distintos valores a idénticos análisis. De ahí la necesidad de dejarse asesorar por auténticos profesionales con experiencia dilatada en sectores y funciones que sepan reconocer microculturas y diseñar los tratamientos necesarios en tipología y área de afección.

Todo es posible si se cree y se hace lo posible por conseguirlo. La diferencia reside en si el equipo de gobierno o el consejo de dirección, que deben acometer la transformación, asumen el reto como una obligación o como una oportunidad. Pesimismo y euforia no son buenas compañeras de viaje, por lo que es conveniente acompañarse de profesionales que orienten y aconsejen sobre la dirección, la velocidad, los pasajeros y los pertrechos necesarios para el viaje, así como expertos en condiciones cambiantes durante el proceso.

“Si no lo dominas, no lo hagas; si no lo sabes, no lo digas”